17年跨度：王石与郁亮的成功交班之道

两条消息拉开郁亮时代序幕

6月21日，万科发布公告，宣布董事会换届临时提案，提名7位非独立董事候选人，万科管理层和第一大股东深圳地铁各占3席，第二大股东宝能、第三大股东安邦皆未有候选人。后两者的缺席，既在意料之外，又在情理之中，由于众所周知的原因，他们已经暂时失去了图谋万科的条件。

没等人们回过神儿来，万科董事会主席王石在微信朋友圈宣布：“在酝酿董事会换届时，已决定不再作为万科董事被提名，从当初我们放弃股权的那一刻起，万科就走上了混合所有制道路，成为一个集体的作品，成为我们共同的骄傲，未来万科将步入一个崭新的发展阶段。今天，我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是最好的团队，他们更年轻，但已充分成熟。我对他们完全放心，也充满期待。”

两条讯息脚前脚后，意味着一件事：王石全面交班，万科的郁亮时代真正拉开序幕。

选接班人一直是个世界性的难题，王石与郁亮的交班历程长达17年，期间未出现企业危机，未出现权斗，万科销售收入增长近120倍，从2001年的31亿做到了2016年的3647亿。

王石1983年创业万科，1999年辞去总经理一职，只担任公司董事长，2001年郁亮接棒总经理，王石与郁亮，用了整整17年时间，最终成功实现了交班。

值得思考的问题是：究竟是什么保证了他们之间的成功交班？换言之，万科的交班之道是什么？对此，我们认为有三条关键：目的、信仰以及行动。

不是“人与人”的传承

是“目的”的传承

首先是目的。目的是一个组织的最高准则，目的通常由公司创始人确立，是驱动公司发展的第一因素。而在接班人长期的任职生涯中，无论担当何种角色，都需把这个最高准则放在决策与行动的优先位置。

万科的目的是什么？王石在2006年出版的《道路与梦想》的“后记1”中说：万科在努力成为一家伟大的公司。什么是伟大的公司？王石做了这样的描述：这家公司不仅需要在本行业出类拔萃，更要具有跨行业的相当影响力；不仅为消费者提供一流的产品和服务，还要在促进社会发展、人类进步中扮演积极角色。

王石为万科确立的这一目的，摧生出万科的理想主义。王石与郁亮天性不同、秉性不一，但在社会追求和人生价值理想上实现了高度统一。

1990年，王石面试了郁亮，给出的评价是“有理想、严格自律”。这其实是一个份量极高的评价。对王石稍有了解的人就知道，王石认同西方新教对于企业家精神驱动以及企业家自律的影响。他认为新教的精神体现在鼓励你努力工作，鼓励你赚钱，但是有一点，赚了钱有两个用途：一个是做慈善，二是继续投入扩大生产。“我没有恕罪感，做各种事我是合法的，我从来不行贿，对自己克己。我有魔鬼的一面，但我在努力抑制贪婪，坚持控制自己。”

2013年，郁亮曾接受HBR中文版的专访。当时万科已经将业务触角延伸至全球，已经成为全球最大的住宅开发公司。我们曾提出过一个这样的问题：世界级优秀企业长什么样？

郁亮的回答体现了他一贯的理想主义风格：

不能仅仅用销售数字去衡量，否则太肤浅了；

用寿命去定义世界级优秀企业对吗？做百年老店？日本有一个长寿企业，800年了，是修庙的，它成功吗？不能说谁活得长谁优秀，而要看谁活得又长又精彩。

不能像老好人一样，没棱没角、讨人喜欢，这样的公司不能算是成功，没有独特个性也不算成功；

GE是基业长青的公司吗？它变化那么大，说明也有挺大的问题。员工一会快速扩张，一会儿又要栽的，大概这在美国行得通，在中国大陆行得通吗？这也与具体环境有关，美国上市公司，董事会衡量CEO的业绩，6个月必须见效，不见效CEO就要下台，CEO只能追求短期效果。如果万科也那么做，算是成功吗？

所以，世界级优秀企业，对于我们来说还是一个模糊的方向，具体还没有清晰的定义。

显然，“成为伟大的公司”一直是郁亮最高的追求。2013年，郁亮对HBR中文版表示，中国企业成长面临关键的10年，如果不能培养出世界级公司，是令人失望的。在这么良好的市场中都成长不起来，未来的发展就很可悲了。

在这一“目的”下，王石也曾通过撰文明确表示：我不培养接班人。很多外部人并不理解王石的这个说法，其实这正是企业“目的”的核心功能所在，它把企业传承从人与人之间的传承转化为基于“目的”的传承。

人本主义催生出

两个最珍贵的东西

其次是信仰。王石从创业第一天起，就为万科注入了人本主义。如今，人本主义早已渗透到这家公司的方方面面，看得见的以及看不见的，都能散发出人本主义的味道，这种味道形成了万科的对内凝聚力和对外影响力。

人本主义就是真正实现对人的尊重。这种经营管理哲学，能提出来并真正做得到，在中国商界至今仍不多见。

对人的尊重，并不意味着一团和气，万科将人本主义具体落实为三块基石：1.不求完人；2.允许说不；3.健康丰盛，它们成为万科文化的核心。

前两点使员工感受到舒适并敢于创新，第三点使他们乐于追求。万科引以为傲的职业经理人制度正是由人本主义摧生出来的，它成就万科的核心能力，使万科成为了一家由文化驱动的公司。万科追求的是团队运作，万科从来不会把贡献和权威归到某一个人身上。郁亮和王石总会通过各种方式强化一种观念——同事、上下级的关系对人生非常重要，同事之间要相互成就，一起向好的方向去努力。

一次滑雪，我曾问万科高级副总裁丁长峰：“滑雪的秘诀是什么？”

“无论你的赛道多高，只要不害怕，勇敢向前，你的重心保持在前头，就不会跌倒，如果害怕了，重心会移到后头，即便是平地，也会跌跟头。”他答道。

一个简单的应景的自然问答，投射出的是人本主义对万科的另一个重要之处，正如阿伯拉肖夫舰长所说的“激发出每一个员工血液里的伟大因子”。人们通常认为，职业经理人更多的流程的守护者，在万科恰恰相反，王石和郁亮用人本主义信仰激发出是管理者乃至员工的企业家精神。“一天永远是24小时，你还能控制那么多事情吗？你需要通过合作的方式，让别人帮助你做事情。”郁亮说。

伟大首先在于管理自己

而不在于领导别人

其三是行动。王石主张，涓涓流水最终汇流大海，要从自己做起。多数公司创始人都会提出目的和信仰，但少有公司能将目的和信仰真正转化为成长动力之源，保障并确认公司的传承。

万科之所以能够做到化虚为实，是因为王石与郁亮有一个共同的认知以及能力——强大的自我管理能力。他们擅于用人们最容易感知的方式去接受并确认他们的领导力，无论是登山、跑步以及各种社会公益，王石和郁亮都能用行动和结果展示他们的这种能力，并指引员工与他们一起前行。

人们总以为伟大意味着擅于领导别人，实际上，伟大是因为他承诺的事，大家就会相信。为什么会相信？因为他首先能够管理自己，所以，伟大首先在于管理自己，而不在于领导别人。

郁亮曾经提出过一个口号：从菜鸟到达人，只需三年。因为他只用了三年的时间，从一个没有运动天赋和习惯的胖男变成型男，并登上珠峰。“做企业、登山、活着，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。”郁亮说。

接下来，让我们重温郁亮作为中国百佳CEO的“珠峰方法论”，它清晰地展示了万科的战略成长逻辑和管理逻辑。该文源于2013年HBR中文版对郁亮的独家专访，虽然过去4年，但仔细读过你会发现，郁亮当时的答问仍然覆盖着万科的现实甚至是更远的未来。

三把尺子衡量“王郁默契”

HBR中文版：你提出要把万科打造成世界级优秀公司，那你心中的世界级优秀公司是怎样的？

郁亮：这种公司不多，汇丰算是一家，它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰，经历了鸦片战争，两次世界大战，其中好几任CEO受到战争影响沦为难民，还有的CEO死于狱中，即便如此，汇丰始终没有倒下，一步步从弹丸之地香港扩张到全球，成为世界级企业，这正是万科需要学习汇丰的地方。虽然汇丰与万科的成长环境不同，但二者都是股权高度分散的公众公司，这种治理体制是优势，具有天然的革命性。

HBR中文版：谈到治理结构，在万科，王石与你分别担任董事会主席和总裁，你们的权力界限在哪里？

郁亮：我们合作了20多年，形成了这么一个管理核心，如果我们有大分歧，根本不会走到今天。首先，我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的，否则早就分开了；其次，我们两人的界限越来越模糊，越来越不清晰，包括我们的董事之间的关系都是如此，彼此的边界是模糊的，不清晰的。具体工作上，大家都会动态地把握好分寸。大家建立默契之后，我就会知道什么事该通知董事会，什么事是可以自己定的。管理上的事情很多，要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事，效果也很难把控。

具体到我与王石主席的范畴，由于到了我们这个层面来讨论的事情，都是不太确定的事情，不确定的事怎么描述出来呢？如果不能准确描述出来，又如何界定彼此的界限呢？所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见，我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长，它不能跟上时代的进步，它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践。在这个大环境中，公司治理也一样。所以我觉得，制度、流程一方面有其重要性，但如果不是在英美法体系下，不是本着一种精神去把握一件事情，你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部，主席和我的分工是靠默契，而不是靠明确的制度来分工的。

HBR中文版：你好像认可这种模糊？如果与王石产生分歧怎么办？

郁亮：我们已经习惯了啊，就像打排球那样，相互补位嘛。遇到分歧很简单，放一放，想一想。首先，我们的利益是高度一致的，都是要让万科好；其次，判断是非的标准是统一的，即万科利益最大化。这两条是坚固的基础；其三，我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人，我也在不断地修正自己，摸索着往前走。遇到事情，用这三把尺子量一量，就没有什么真正的矛盾，都可以协调好。

按管理企业的方法登山

HBR中文版：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰，目标都一样，方法有差异吗？

郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时，他的两个队友触发了我登山的想法，一个是洪海（纪录片人），另一个是陈芳，作为普通人，他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢？于是我制定目标，开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的，相反，我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了，是按照管理企业的方式来管理登山的。

HBR中文版：企业管理，你管理的是员工，而登山，你管理的是自己，你怎样体会这种差别？

郁亮：管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。

登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的。第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难。刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我，写了遗嘱没有？我说没有。因为我准备得太充分了，哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚。对我来说，最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多，谁坐飞机之前立遗嘱呢？

HBR中文版：从企业管理和登山的实践中，你感悟到的管理思想的核心是什么？

郁亮：做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶。要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。

千亿之后要“均好”

HBR中文版：跨过1000亿元台阶后，中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同？

郁亮：青春期“补短板”的方法已经不再适用了，万科的模仿时代已经过去，我们无法找到可以全面对标的公司了。为此我们找到了“均好性”的新方法。因为千亿后，很多问题你无法用单一手段去解决，一方面，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势；另一方面，目标也要具备均好性。我们需要在速度、规模不降低的前提下，把质量、效益提升起来。千亿后的万科要追求均好，用单一手段提高某一方面的能力的做法，已经不适用了。这次我们登顶，6500米驻点时，听说有个俄罗斯人刚刚死掉，那天他在那里搞活动，兴奋过头，死掉了。到了6500米这个阶段，不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平，还考验自我管理水平，登山到达中段，严格地管理自己行为越来越重要，我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。

HBR中文版：你的“均好”理论，有点像“中医”讲究整体平衡的思维。

郁亮：无论大企业病还是小企业病，本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡，目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位，同时要确保它们的均衡。管理最重要的是“恰如其分”，这是中医思维。中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。

HBR中文版：中国房地产行业一直是粗放型的，万科在管理精细化方面应该还有多大空间可以挖掘？

郁亮：住宅行业一直是粗放式的发展，万科的管理能够精细化到哪里去呢？我们的粗放管理问题还没解决呢，在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模，我觉得通过精细化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。

HBR中文版：按目前的发展态势，保守估算，万科在未来几年就能达到3000亿元，成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么？

郁亮：数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会，四大区域与总部分别开，最后我们总结出，万科第四个10年的方法是“包容性增长”：其一，3000亿元之后，你再发展，不想别人的利益是不对的，因为你的发展要通过合作来完成，大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享，如果自己好了，别人不好，那你是走不远的；其二，当你是大公司时，外界对你的要求也高了，你不担当，人家就讨厌你，所以3000亿元之后的万科要包容性增长。

HBR中文版：在目前的市场环境和商业伦理氛围中，“包容性增长”可行吗？

郁亮：万科有条件做这个尝试，因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主动推举万科操盘，理由是，万科透明规范。这个项目做得挺成功的，我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目，我们会尽心尽力地去做，这就是“包容性增长”：在发展自身的同时，给别人也带来发展，因为大公司发展同样需要别人的帮助，所以你发展的目的，不是把别人吃掉，而是我中有你，你中有我。

这与小公司时代不同，公司小的时候，恨不得自己吃独食，大公司尽量不要吃独食，要有共同做大蛋糕的观念。

拿登山来说，到7400米以上，比较完好的尸体越来越密集，出事故的越来越多，一路上就是看尸体看到顶上，死者姿态各式各样，这些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。顶上只能上10个人，一位英国人，成功登顶后，高兴得手舞足蹈，由于地方太小，结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程，但是，如果不是过于流连顶峰的荣耀，如果能够多想想顶端的狭窄，往往可以避免惨剧的发生。所以，越到顶端，越要懂得合作、分享，懂得让出空间给别人，千万不能忘乎所以地独享风光。

摘自—哈佛商业评论