未来企业间的竞争，将是供应链与供应链的竞争

导语：未来企业间的竞争，不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。本文系10月29日华为前供应链管理部运作支持部总监、华为特训营导师于东海的微分享内容，阐述华为供应链管理变革实践历程，为供应链管理提供新方向。

华为公司在1999年进行供应链变革之前，由于业务发展速度很快、订单的质量不高、大量订单发生更改等问题，导致一系列订单处理问题，经常发错货。当时公司专门成立了“发正确货”的小组，由公司的一位副总裁担任小组组长，领导供应链的同事进行一些内部优化，初步建立了一些流程制度和IT工具。当时，由于预测的准确性比较差，生产计划很难做准，这种情况下，任老板给做计划的两位同事一人一双皮鞋，目的是让他们“走工农兵相结合的道路”，本质则是让他们走到前线去，自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。这也就是供应链著名的“两双皮鞋”的故事，在华为公司里算是一个很有意思的传说。

由于公司从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，公司当时的及时齐套发货率非常低，只有有20%-30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常单一。大概在1998年的时候，公司和IBM联合开展了咨询项目。在这个项目里，IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析和诊断，给了公司一些变革的方向，包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革等等。IPD变革从1998年就开始了，到了1999年，ISC变革项目也开始了。

ISC也就是集成供应链。当时这个项目从1999年到2003年，总共经历了差不多四年时间，大体可以分为三个阶段：第一个阶段是关注阶段，第二个阶段是发明设计阶段，第三阶段就是推行阶段。在做ISC变革之前，华为公司进行了ISO9000认证，同时也有一个简单的订单流程和MRPII基本的系统支撑。但其实那时候还没有供应链的概念，我们自己还叫制造部，更多的也仅是以生产、采购为主要职责，并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购等在内的整条线。

在开展ISC项目的时候，公司就定下了很明确的目标。简单来说就是要：质量好，成本低，服务好，快速响应客户需求——这也是公司当时给供应链提出的很高的要求，某种意义上也可以称为项目目标。具体在进行项目时，公司领导也提出了一个建议：这个方案应该是可以解决目前已经发现的大多数问题，并保证可以持续改进而不是短期改进，同时要随着公司发展是可以向海外拓展移植的。

华为公司整个供应链的流程设计是基于SCOR模型，这也是SCC即供应链协会向业界推荐的模型。SCOR模型的左边是供应商，右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个模块，当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划。这些放在一起便形成了供应链主要流程的顶层结构。在项目前期的关注阶段，IBM顾问通过跟业务部门和各级领导进行访谈，发现供应链存在的流程问题、组织问题以及IT问题等，就此根据SCOR模型进行了流程设计和IT系统的设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础。

在整个供应链的系统中，很多人都比较关心采购的问题。其实采购模块在供应链建设中很有特点，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：第一是物料分类，针对不同物料建立专家团；第二是供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；第三是采购介入研发；第四是阳光采购、价值采购。

经过几年的设计和推行，华为公司整个供应链的流程建设大概有五十多个子流程，下级流程达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标，把供应链和研发流程的界面理清楚。那个时候销售方面的一些流程还没有开始，但已经提出了很多要求，这也为后面的流程建设提供了改进的契机。

大概在2003年，公司完成了整个集成供应链的业务建设，2004年供应链整个业务指标也有了很大改善，获得大幅度提高。从某种意义上基于国内业务来讲，华为公司供应链的建设是成功的，取得了很大的效果。那么对于海外呢？当时供应链本身是以深圳为生产基地的单一的供应网络，它在海外是没有覆盖的，海外的组织里甚至没有供应链组织。海外大的运营商和我们签了合同，如何保证他们的业务发展？如何保障及时交付？...这些海外的问题该如何解决？是否应该有一些全球计划，是否该有全球订单的履行、包括全球网络的设计，这一切都是这时候该考虑的。2005年我们提出了GSC即全球供应链的项目，提出怎样把海外的供应链业务建立起来，业务指标提升上来。

在整个全球供应链的项目里，第一个主要的任务就是做全球的网络设计，第二个就是全球均衡地供应链的运作，包括国内和海外。还要谈需求管理，在以前的时候，需求主要来自市场部，现在却是来自全球十几个地区部。怎样把需求汇总？怎么管理它？这些是需要考虑的。明确需求之后，自然就要有一个全球计划。

集成的销售与运作计划是必须的，也是华为公司之前所没有的。这个所谓的销售与运作计划是销售部门、生产部门、采购部门每个月都要进行的会议，通过这个会议同时把供需和供货能力之间差距找出来。目前在公司这个会议的效果很好，能够拿出措施把差距弥补，进而满足客户需求，满足采购计划、发货计划和生产计划。

还需要考虑的是全球统一的订单管理和全球的物流。不同于以前的业务，现在，我们要依靠通过大量的第三方、第四方物流。当时公司采取的策略是要把国际上最好的物流公司拉过来成为我们的物流供应商，这样比较可靠，能够使公司的物流供应从深圳工厂到非洲的整个物流有所保证。

经过两年左右的时间，这个项目在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步体现，在整个全球形成了非常好的网络化的供应链。这时候华为公司在全球有五个供应中心：中国、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以欧洲为例，一个匈牙利就能把欧洲及北非的很多国家纳入供应圈，能够保证两周之内的及时到货。与此同时，还设立了中国、荷兰、迪拜三个重要的区域物流中心，这样由于非洲的供应环境较差，一些地区就可以通过迪拜来进行发货。我们还有五个采购中心：中国、美国、日本、德国和台湾，这些采购中心主要都是电子元器件生产厂家或者重要工业品的供应商，我们在当地设立了采购组织，“集中认证，分散采购”在这里也就得到了体现。

供应链的计划实际上是公司计划的有机组成部分。华为公司每年都会做3-5年的业务规划，同时也会做每年的经营规划。在这个经营规划里，供应链的计划要支持整个的经营计划。在供应链主计划下面我们又可以进行分解，包括生产计划、产能规划，采购计划...这一切形成了完整的计划链条，保证公司的业务发展。

计划来源有两个，一个是预测部分：华为公司的计划是18个月滚动计划，基本每个月要做一次滚动。前6个月要准确，这直接指导生产活动，给采购做采购计划；12月要给到财务。这样整个计划就支撑了整个公司的不同业务，同时也保证了生产物料及生产计划的准确。还有就是计划平衡：所谓销售和预测会议是公司的例行活动，供应链计划本身也考虑到存货的问题，特别终端供应起来之后，对于快销品类的行业也有一些特殊的考虑。

这么多年以来，供应链的建设可以说支持了公司的业务发展，供应能力也成为了公司核心竞争力的一部分。公司现在的供应链也对外提出了“四个一”承诺：软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。这一切都是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺。

延伸阅读：《华为的管理变革之路：如何从偶然性成功到必然性成功？》

没有制度，什么都无法持续。没有人，什么都无法实现。历史经验告诉我们，变革人才队伍建设既是驱动公司持续变革的关键，也是决定公司管理变革成败的关键。7月23日-25日华为特训营管理变革班，华为管理变革亲历者首次独家解读华为的管理变革之路，为更多企业开展管理变革提供借鉴。

本文为华为轮值CEO郭平，在华为“蓝血十杰”颁奖大会上的致辞。

经过十五年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。

记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是“个人英雄”。

正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IBM，开始了管理体系的变革和建设。任总当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，我们经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

1999年，在IPD（IntegratedProduct Development）之后公司又启动了ISC（Integrated ServiceChain）项目。当时公司的收入还不到100亿人民币，依靠单工厂主要供应国内市场。供应链连基本的业务计划和预测体系都没有建立起来，经常因供不上货、发错货被投诉，为此还专门成立了“发正确的货小组”，运动式地解决发货问题。

通过ISC变革，我们以SCOR模型(Supply-ChainOperationsReference-model)为基准，坚持软件包驱动业务变革的策略，用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的、集成的全球供应网络，使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑了业务的全球大发展。

2005年，随着海外市场的快速发展，公司出现了“签得了合同但交付不了”的问题。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone这些我们耳熟能详的项目，不时勾起我们对那段天天“夜总会”、日日“救火队”的艰苦岁月的回忆。当时有人曾经戏称“即便从月球上找一个项目经理，也无法交付华为的项目”。

通过对服务和交付管理的持续改进，服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板，成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段，是公司实现全球领先的核心竞争力。

通过IFS（Integrated Finance Service）变革，我们构建了全球化的财经管理体系，财经融入业务，在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步，支撑公司可持续、可盈利地增长。各级CFO通过IFS变革，也逐步成长为值得信赖的业务伙伴，并促进业务部门从“外蒙估”变成了“内蒙估”，基于及时、准确的经营数据快速决策。

我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，建立起了包括选、用、留、育、管在内的、完整的人力资源管理体系。坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于责任与贡献的价值评价和价值分配机制，贯彻“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，凝聚起十五万全球华为人共同奋斗。在推动华为成为全球领先公司的过程中，人力资源管理功不可没。

管理体系的建设是一个庞大的系统工程，我们取得的成绩远不止以上这些。通过持续渐进的管理变革，我们建立了一个“以客户为中心、以生存为底线”的管理体系，研发、销售、供应、交付和财经等各个领域内部的能力和运营效率有了很大提升，但我们也必须清醒地看到，公司各大流程之间的结合部依然是今天管理变革面对的硬骨头，管理变革出现了“流程功能化、变革部门化”的突出问题，使流程能力和效率的进一步提升受到制约。IPD变革开展了十五年，TPM近几年却一直徘徊在3.3分而无法提升，就是一个很好的例子。

公司已经确定下一步管理变革的目标是提升一线组织的作战能力，多打粮食。我们要围绕这一目标开展跨功能、跨流程的集成变革。业务流程建设的本质是为客户创造价值，因此必须是端到端的。通过下一步的管理变革，我们要真正实现从客户中来、到客户中去，持续提高为客户创造价值的能力，并确保公司管理体系能象眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力。

在下一步的变革中，我们也要遵循“云、雨、沟”的规律，不断提炼和归纳华为过去二十多年的经营管理思想、变革的经验和教训，以及我们对经营管理规律的认识（云），指导公司未来的战略制定和经营管理工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），并通过持续渐进的管理变革，使华为的管理从目前的带有很强部门特色的“段到段”，逐步走向以“面向客户做生意”和“基于市场的创新”两个业务流为核心的、“端到端”的数字化管理体系。我们的管理方式要从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现基于数据、事实和理性分析的实时管理。

没有制度，什么都无法持续。没有人，什么都无法实现。历史经验告诉我们，变革人才队伍建设既是驱动公司持续变革的关键，也是决定公司管理变革成败的关键。我们一定要像过去重视研发、市场一样，重视管理人才队伍的建设。

华为的目标，是建立一个严格、有序、简单的管理体系，从而支撑公司成为ICT行业真正的全球性领导者。

摘自—仓库社区