烧光10亿、开业不足2年，又一网红店关门

最近几天投资家网发现，公司楼下超级物种（中骏世界城）关店了。而这已经不是超级物种第一次关店了，今年7月，上海的超级物种就宣布关店了，开业还不到两年时间。

对标阿里的盒马鲜生，超级物种走的是“餐饮+超市+O2O”的新零售模式，这也是近年来最火的一个赛道。

在这个领域的布局上，与以往都是初创公司小试牛刀、巨头企业视发展情况投资收购不同，这次一上来就是巨头企业大笔资金地干。最知名的有永辉的超级物种和阿里的盒马鲜生，以及基于互联网的美团小象生鲜、苏宁苏鲜生等等，除此之外还有依托传统超市的世纪华联鲸选、大润发优鲜、百联RISO系食……他们，被称为颠覆现有传统零售业态的“新物种”。

然而，好景不长，在众人追逐的风口期过后，背后的问题开始显现，这些“新物种”们，迎来了寒潮。比如“超级物种”，在连年严重拖累永辉、三年累计亏损超10亿之后，在今年年初被永辉无情抛弃，将包含超级物种的永辉云创业务板块从上市体系中剥离。

其他新物种也是寒风不断，盒马生鲜今年5月已经关闭了江苏门店；美团旗下的新零售业态小象生鲜也在今年4月宣布关闭无锡及常州地区门店。更早之前，顺丰旗下的新零售品牌顺丰优选也关闭了武汉、青岛、成都、上海的门店。而京东7FRESH的扩张速度也是一再放缓……

那么，“新物种”们究竟是怎么了？

一  如何弥补成本黑洞

商业，归根到底还是要回归盈利的。尤其是在经历几波创业风口的烧钱潮、最后只落下一地鸡毛之后，现在互联网对于烧钱的态度很是谨慎。而盈利，就成为了困扰这些“新物种”们的最大难题。

这些“新物种”，讲求的是“线上+线下”的融合，门店本身就是一项重资产生意，租金、人力、运营、仓储网络建设的各项成本，都需要大笔的现金投入，更何况，这些“新物种”们还在线上接入了大量的自有及第三方APP，对配送时间做出了要求，比如盒马要求……

因此，无论线上线下，这些“新物种们”的成本都非常高昂，而想要覆盖掉这些成本，就必须通过线下的盈利来完成，而要做到这点很不容易。

传统大卖场毛利率水平在18-20个点。如果还要算上“新物种”们的线上成本，那么毛利率至少要达到25个点以上，这就注定这些“新物种”要往高大上的路线走，这就注定了它的消费人群其实是有限的。

具体而言，每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。想要提高毛利收入，也就需要从这两方面入手：

一是提供客单价高的商品，比如盒马鲜生的大海鲜，当然，一开始在各类海鲜产品的吸引下，的确是人流涌动、顾客如潮，但是这只是人们看到新事物的尝鲜热潮而已，有谁是天天吃皮皮虾、啃大螃蟹呢？尤其是在北方地区，更加不符合人们的饮食偏好。

二是提供毛利率高的商品，比如“新物种”超市会提供精品包装的蔬菜，说是能够大大减少人们的选择时间，为人们的消费提供方便，符合都市白领以金钱换时间的理念。但问题来了，这些蔬菜相比外面的价格贵了不止一星半点翻了不止一倍，有多少人的消费水平到了这个层次呢？

因此，盈利问题，是“新物种们”必须要填的一个大坑。

二  什么都像=什么都不像

第二个问题是，这些“新物种”想要以丰富的商业业态来延长顾客的停留时间，比如除了普通超市的功能之外，还可以在餐饮高峰期时充当饭店，在闲暇时刻充当咖啡馆以及酒吧……这样做，理论上是可以充分每个时间段，从而最大程度地增加坪效。

但什么都做的结果，就是什么都不像。假如你想去一家咖啡馆，你会和朋友约到超级物种，还是约到星巴克这样的地方呢？

说到底，还是这些“新物种”们的场景没有做到位，意大利同样也有超市餐厅Eataly，但显然level比超级物种高了不一个档次，上图为证（左图超级物种，右图Eataly）：

酒吧区域

就餐区域

要想增加毛利收入，就必须走精品超市的路线，但目前的场景仍然是大众化的画风；但矛盾的一点是，若是真的比照意大利餐厅打造这样的精品业态，是否有足够的消费人群从而获取足够的收入呢？毕竟现在，“新物种们”已经的成本与回报已经不成正比了。

三  本质还是一门“地产生意”

还有一个问题是，这些依托互联网发展而来的“新物种”，最后还是属于一门“地产生意”，考验的是线下运营的能力。

互联网讲求的是规模效应的打法，把标准化的东西大量复制粘贴、迅速抢占市场。但这对于零售业态并不适用，即使在同一个城市，你在朝阳的店有多火，也对房山的店并无卵用；更进一步，即使在同一个区域，在写字楼附近的店，也和居民区的店大不一样。

也就是说，每一家店，几乎都是一项“从零开始”的生意，一切都需要重新研究，很少有经验能够直接套用。无论是地段的选择还是品类的选取，都需要重新考虑。你澳洲龙虾卖的再便宜，在城郊地区也是一样卖不出去。

除了地段的限制之外，用户的数量也是受限的，导致其无法具备互联网的“规模优势”。像网约车这样的生意，随时随地都可以下单；但对于这种“新物种”来说，你只会在家附近，或者是公司附近进行下单，而为了满足快捷的配送服务要求，这些“新物种”想要获取新用户，就只能靠不停地开店，而且是密集地开店。

所以说，你会发现，新物种们干的事情，与王健林这样的传统地产商其实是别无二致的。

四  食品安全的背后

除此之外，食品安全也是困扰“新物种”们的一大问题。以盒马为例，2018年12月一个月，就出现了四起食品安全问题遭遇监管部门处置。

为什么阿里这样有实力的企业，还能出现食品安全问题？因为生鲜产品不是企业自己的，他们自己又不种菜、不养虾，而是要看上游的农场环节，看养殖户、种植户对于质量的把控，其实反映的是整个农业的问题，技术落后、质量把控不严、生产体系不标准……显然，这件事并非一朝一夕就能解决的。

传统农业和互联网产业完全是两种完全不同的思维，所以上游农产品的供应链体系建设对于企业来说是一项巨大的挑战，并不是企业有多少钱、互联网领域做得多牛B就能解决的，而是需要经验和数据的逐步积累。

由此可见，创新并非万能利器，还需要经得起时间的检验。在新零售赛道上，除了“新物种”超市之外，无人超市也经历了泡沫破灭时刻。这些新概念企业，一度被视为颠覆零售业态的创新标杆，但现在自己却被颠覆掉了，被证明不适合当前社会的发展。

总而言之，一切商业都要回归于本质，而新零售的本质也是如此。任何的技术创新、模式创新都要做到以人为本、以消费者为核心，找到并围绕自己真正的消费人群提供满足其需求的服务，才能实现可持续发展。

摘自—投资家