时代动力与明天思维

「我们都希望成功。但是，因何成功，如何成功，很多时候我们并没有清晰的底层逻辑。」在近日举行的2018中欧EMBA秋季班开学典礼上，中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱说。他认为，商业成功的归因可以从两个角度展开：客观的时代动力，以及创业主体的明天思维。兼具两者，才能赢得未来。

开始分享之前，我想和大家讲个故事。

每年，我都会带领中欧创业营和创投营的同学去硅谷参观，其中一站是谷歌。

每次到了谷歌，它的开放式食堂和人性化的办公环境都让大家深感震撼。几乎无一例外，每次都有同学回国后试图把谷歌的一些实践在自己公司里进行复制，如开放下午茶，改良办公环境，最极端的一位同学，把谷歌办公区里长长的滑梯也原模原样搭建了一部。

但做完这些之后，大家发现，并没有起到太多效果。为什么？因果倒置。谷歌并不是因为下午茶和办公环境优良而成功；而是成功了之后，才有资本提供这些福利。

这个故事旨在说明，个人或企业因何成功，如何成功，很多时候我们并没有清晰的底层逻辑。

一种很常见的情形是，发展受挫的时候，我们把原因归结为外部环境不好；一旦成功了，又把原因归结为自己做得很好。这就是「利己归因」，即成功时强调主观作用，失败时归咎于客观原因。

如何客观看待成功？怎样走向成功？我可以从两个角度展开思考：一个是客观层面的「时代动力」，一个是创业主体层面的「明天思维」。个人或企业的成功，离不开这两个维度。

1/把握时代动力，方可快速崛起

每个时代都有其发展动力。借助这种动力，企业才可快速崛起。

如何理解时代动力？我们从一张图表开始。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

这是波士顿咨询公司（BCG）提供的一组数据，表示的是美国息税前利润率（EBIT）排名前25%的上市企业（红线），以及EBIT排名后25%的上市企业（紫线），自1950年至2014年的EBIT平均值。

在我看来，这组数据形象展示了过去将近70年的商业史，可大致分为三个阶段，对应三种不同的发展动力。

第一阶段（1950年代-1970年代末）：制造为王

这个阶段，制造商牢牢掌握了价值链里的话语权，大型制造企业如宝洁、通用电气等拥有很强的定价权。这个时代的底层发展动力就是规模效应，不断扩张。

但同时，规模效应也决定了这些企业不可能无限制地扩张。因为随着规模越来越大，企业的沟通协调管理成本将超过扩大规模所带来的收益。这给其他普通公司留下了一席之地。

所以，「优秀公司吃肉，一般公司喝汤」是这个时期的典型特征。从图中我们能看到，EBIT排名前25%的公司的平均值为20%左右，排名后25%的公司的平均值为5%左右。

第二阶段（1980年代-1990年代）：渠道为王

这个阶段，以沃尔玛为代表的打折型零售商强势崛起，大卖场模式从边缘走向主流，零售行业迅速整合，渠道商从制造商手中逐步抢夺了定价权。这个时代的发展动力是占领货架，很多这一时期的商业故事都是关于品牌如何成功占领了货架。

从这一时期起，优秀公司和普通公司的EBIT平均值差距开始拉大，EBIT排名后25%的公司的EBIT平均值接近于零。

第三阶段（1990年代中期至今）：用户为王

随着互联网时代的到来，买方和卖方的信息不对称被打破，定价权不可逆转地从卖方转移到了买方。这个时代的发展动力，毫无疑问就是网络效应。

网络效应逐渐走向舞台中心，导致企业之间出现了很强的马太效应。这一时期EBIT排名前25%的公司的平均值已超过了30%，这是传统制造企业难以企及的，而排名后25%的公司的平均值为负数。

可看出，过去近70年，由于话语权不断转移，时代动力不断更迭，有的企业冉冉升起，有的企业黯然离场。今天站在舞台中央的，毫无疑问是那些「用户为王」、致力于为用户创造价值的企业。企业要想有所作为，必须牢牢把握好时代动力。

2/明天思维：关于未来的四个推论

除了把握客观的时代动力，创业主体还需具备「明天思维」。

未来会怎样？我提供几个自己的推论，供大家思考和判断。

推论一：从消费者到生产厂家（C2M）模式将成为主流。

在工业化生产阶段，标准化产品是主流，用户选择较少，厂家生产什么就购买什么。随着用户的权力越来越大，未来的商业模式将不可避免地发生变化，变为以用户为主，由用户来推动生产和创新。定制化和个性化将从边缘走向主流。

实际上，变化正在发生。我们可以看到，在和用户的衣食住行紧密相关的行业，越来越多的C2M企业正在诞生，慢慢走到舞台的中心。

推论二：去中心化的互联网公司将慢慢兴起。

今天，很多中心化的互联网公司如腾讯、谷歌和脸书等，他们的底层逻辑是把用户的数据进行聚合、清洗、打包等，再进行商业变现。但是，当用户的权力越来越大，用户将对自己的数据宣告所有权，不再任由互联网公司随意使用。

在硅谷，有的互联网公司已经开始去中心化，由用户来自主掌控数据，相信这会慢慢成为行业的主流做法。

推论三：「用户第一」将成为共识。

在商业史上，有一个话题大家迟迟没有达成共识，那就是员工、用户和股东之间，谁的利益才是最重要的？

通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇曾说，企业应该把注意力放在股东价值最大化上，这一度成为了很多企业的信条。但随着2008年金融危机的爆发，这一信条受到了广泛质疑。

如果股东利益不是最重要的，那员工和用户两者谁的利益才是最重要的？我们看到，有越来越多的企业家提出了「用户第一，员工第二」的理念。随着用户的权力越来越大，相信「用户第一」将成为共识。

推论四：裂变效应将成为新的时代动力。

我们看到，过去近70年，时代动力从规模效应变为了网络效应。未来，什么会成为新的时代动力？我认为是裂变效应。

什么是裂变效应？简单来说就是用户不再只是用户，还扮演了公司员工和股东的角色。用户成为裂变的节点，将迸发出巨大的商业价值。在一些大家比较熟悉的新物种如拼多多和瑞幸咖啡身上，我们看到了这种信号。

3/中国创新3.0

作为个体，作为企业家，作为创业公司，我们应该如何应对这个快速变化的时代呢？基于对大量中国企业的研究，包括最近新出现这些新物种的研究和跟踪，我总结了一个基本的框架，叫做中国创新3.0。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

创新1.0版本：移植创新

早期的中国公司是从移植创新开始的，我把它叫做创新1.0。所谓移植创新，简单地理解就是山寨。移植创新虽然饱受诟病，却有它独特的特点。首先是低成本、低风险。其次，它符合精益创新的原则，即从市场的真实需求出发，而不是想象需求出发，某种意义上可以弥补原创能力的不足。在中国，移植创新一直在造就伟大的企业。中国市场有着两个独特的地方：独有的市场规模和独有的快速迭代能力。我们发现许多中国企业将这两种独特的能力相结合便能快速走出移植创新。

移植创新有几种主要路径：

第一种是跨地区移植创新。比如，硅谷搬到中国，但是如今我们发现很多巨头企业正在往东亚和东南亚转移。我们往往考虑的路径是从发达市场到新兴市场，偶尔也会从新兴市场到发达市场。所以，双向通道变得越来越明显。

第二种是跨时域移植创新。比如，历史拷贝到现在。这种移植创新的方式主要集中在一些以创意为主的领域，比如时装设计，我们会看到大量的复古现象。历史上的某个元素，我们把它拷贝到现在。

第三种是跨行业移植创新，每个年代都看到很多。

第四种是跨技术轨道移植创新。比如，从高技术轨道到低技术轨道，或者从低技术轨道到高技术轨道。

创新2.0版本：整合创新

纵观中国一些伟大的公司，不难发现，他们始于移植，却不止步于移植。通过不同的商业元素之间的整合，推出一个不同形态的物种，这便是整合创新。

整合创新有两种整合方式：第一种是跨地区整合，即不同市场要素的整合。第二种是跨行业整合，即跨界和嫁接。在过去的这几年里，我们可以看到，比如互联网+、人工智能+、区块链+等，这些本质上都是不同的整合方式。

创新3.0版本：跃变创新

跃变创新是整个创新路径里的高阶形态，而大部分中国企业还没有达到这一阶段。跃变创新是基于对本地市场和用户的深度理解，其中涉及到三个「重新定义」，即重新定义技术的边界，重新定义你的价值网络（谁是你的朋友，谁是你的敌人），以及重新定义游戏规则。通过这些重新定义，最后会形成一个新的物种。这种新的物种，具有代表性，至少到目前为止，全球范围内没有对标的。

时代动力正在发生变化。不管是个人还是企业，我们如何来应对这种趋势，决定了我们在下一个时代里的成败。只有重新定义，才能创造出新的机遇。

最后，用一句我很喜欢的话来与大家共勉：这个世界从来没有两全之法。若要自由，就得牺牲安全。若要前行，就得离开你现在停留的地方。

摘自—中欧EMBA